萬達電影美國電影院

❶ 萬達電影院的X-land高概念影廳 是什麼

X-Land 4K 是萬達院線自創標准。

超大屏幕——它無與倫比的亮度超越目前所有電影放映技術約兩倍，因此可完美呈現任何色彩細節，即使是最難表現的陰暗面一樣清楚細致生動活潑，X-LAND牆對牆的超大巨幕，在座位的排列方式上是經過特殊設計，使投射在巨幕上的圖像皆能夠完全占滿觀眾的周圍視覺。

放映設備——影像畫質的細膩度與清晰度超越目前任何放映方式。在採取3D立體放映時，採用美國第一品牌的最新研發技術 RealD-XL,在視覺效果上已經完全突破過去3D放映的極限，色彩飽和不衰減，超完美原色清晰影像畫面，讓您體驗全所未有的身臨其境。無論是在2D還是3D上，皆擁有難以置信的解析度，呈現出水晶般的畫質。

數字音響設備——專屬的數字環繞音響系統，由特製揚聲器組成，通過11個獨立聲道，使聲音緊緊跟隨著影院內飄動的立體影像。效果更勝目前影城所使用的頂級杜比環繞音效，每一組音響造價皆高於一般影廳所使用的4倍。

影廳氣氛設計——全廳採用純羊毛地毯於獨家專屬的60公分超寬做點的活動式椅背座椅，可後仰15°以減少坐姿疲勞之外，階梯式的座椅設計加上寬敞的走道空間，任何位置均可以享受最舒服及最佳觀影視野。

拓展資料：

目前已在呼和浩特、晉城、長春、蕪湖、保定、武漢、天津、長沙、重慶、成都、大同、南京、大連、淮南、滿洲里、淄博、無錫、石家莊、江門、德陽、泉州和常德等萬達影城投入使用。目標抗衡I-Max國標免去核心技術費。

巨幕電影（IMAX，即Image Maximum的縮寫）是一種能夠放映比傳統膠片更大和更高解像度的電影放映系統。整套系統包括以IMAX規格攝制的影片拷貝、放映機、音響系統、銀幕等。標準的IMAX銀幕為22米寬、16米高，但完全可以在更大的銀幕播放，而且迄今為止不斷有更大的IMAX銀幕出現。

IMAX公司首席執行官理查德·葛爾方認為IMAX不只是個市場品牌，而是通過很多科學、藝術方面的細節造就而成，「我們不是科學家，更像是一個藝術家。

觀影特點：

專業的電影科技.震撼的觀影感受.前瞻的技術應用.舒適的影廳體驗。

❷ 萬達旗下的美國最大連鎖影院破產了！萬達撐不下去了

據外媒消息，萬達旗下的美國最大的連鎖影院AMC因為疫情原因營收銳減

持續的虧損也讓萬達集團支撐不起了，最近正在考慮申請破產來緩解萬達債務負擔

說起這個美國最大的連鎖影院AMC，已經有92年的 歷史 了

在1920年在美國成立第一家影院，曾是美國第二大影院

除了美國業務， 加拿大，在英國、法國、中國香港等地區都有影院。

AMC公司旗下擁有347家影院，共計5048塊屏幕，還是全球最大的IMAX和3D屏幕運營公司。

AMC公司擁有的影院集中在北美大型城市中心地帶，擁有北美票房最多的前50家影院中的23家。

除了首次引入多廳概念外，還有很多影史第一。

例如，將座位扶手設為可調節式，將扶手抬起來就變成情侶座；

扶手上設置一個杯托，以更方便觀眾放置飲料。

在2010年，萬達便與AMC就並購協議展開談判

經過兩年的艱難談判，2012年的5月22日萬達終於以26億美元的價格買下了AMC，

包括購買100%股權和承擔債務兩部分。

當初做地產的萬達為何要買下AMC？這樣的跨界為何隱患重重？

萬達並購AMC主要就是為了占據全球20%的電影市場

其次就是王健林對影視產業有著不同尋常的興趣，甚至超過地產業務

第三點就是萬達准備將企業戰略重心由地產轉移到文旅

按照王健林的轉型計劃，到2020年萬達商業地產的收入比重將降到50%以下

到2020年，占據全球電影市場20%的市場份額。

但很遺憾，文旅出海計劃失敗了

占據這么大的電影市場，為何就到了申請破產的地步呢？

其實將AMC歸咎到疫情其實不完全准確

在疫情爆發的前幾年，AMC就陷入財務困境

截至2019年，AMC的賬面負債已達到 47億美元，每年的利息支就高達出約為2.92億美元。

在經歷了幾年的收入增長停滯和幾年的盈利能力下降之後，這筆錢剛剛足以讓公司陷入赤字。

在今年7月份，AMC獲得了4.6億美元的融資，但這點錢無異於杯水車薪，只不過是延緩了AMC的破產速度

除了因疫情導致的影院關閉的因素外，其次就是各大視頻軟體的興起，嚴重沖擊了院線市場

在第二季度，AMC債務高達55億美元，已經存在有債務違約的可能性

4月份，AMC就申請破產保護聘請了一家美國律師事務所來洽談此事，但AMC就此事暫無回應

❸ 萬達放棄全球最大影院控制權，是因為新冠的影響么

第一，萬達放棄全球最大影院控制權，新冠疫情是原因之一

萬達已經放棄對美國最大院線運營商AMC的控股權，其中主要的一個原因就是新冠疫情的影響。由於新冠疫情對美國產生了很大的影響，美國的很多地方受到新冠疫情影響後居民遲遲無法正常上班，同時電影原本身就存在著較大的感染風險，因此影院的經營受到了很大的沖擊。沒有足夠的收入來支撐影院繼續發展，使得美國AMC的資金流更加緊張，給萬達也造成了很大的影響，在這種情況下，萬達放棄美國AMC的控股權能夠減輕萬達自身的資金壓力。

在疫情發生後，萬達對於美國AMC的支持也是有心無力，無法拿出更多的資金去支撐AMC的正常運營，在這種情況下，萬達只能放棄對AMC的控股權，優先保證總公司的正常的運營。

大家好，我是老徐，一個在努力奮斗的金融民工，請大家關注我，共同探討財經問題！

❹ 萬達放棄對美國最大院線AMC控股權，外國影院的股權對電影行業有何影響

回顧上半年內地電影市場提交的市場份額來看，總票房為311.7億元，同比下降2.7％，觀影人數為8.08億。與去年上半年的9億電影觀眾相比，電影觀眾數量也下降了近1億。電影院暫時陷入低谷，電影院的數量仍在增長，電影院的業務面臨著艱巨的挑戰。如果放寬對電影院的外國投資政策可以吸引一些外國資本投資中國的電影院，並在某些發達國家帶來更先進的電影院服務和管理經驗，那麼這可能會對中國電影院市場產生不利的影響。

實際上，早在2003年華納投資大陸影院之後，包括哥倫比亞和派拉蒙在內的八家美國主要電影公司都表示希望在中國建立自己的影院，從而擴大其放映自己電影的比例。這項政策的出台以及華納退出中國的影響使好萊塢巨頭的這一計劃最終未能實現。既然現在又放寬了政策，他們會卷土重來嗎？

❺ 電影院prime什麼意思中文

電影院prime意思是以高解析度、高幀率、超大銀幕為主要特點的巨幕廳，旨在給予消費者非凡的體驗。

prime巨幕廳是由萬達電影收購全美最大的院線AMC之後從美國引進的。由於PRIME在北美已經久經考驗，所以是比較成熟的巨幕廳。

由於其銀幕使用的也是RealD旗下的終極銀幕技術，因此也有較高的反光率及銀幕亮度，再加上配備了杜比全景聲系統，觀影感受不錯。

(5)萬達電影美國電影院擴展閱讀

電影院的各種廳（IMAX、杜比、巨幕）

1、IMAX，全程Image MAXimum，意思是視頻最大化，能夠比傳統膠片電影提供更大尺寸和更高清晰度的電影放映系統。

一塊標準的IMAX屏幕22米寬、16米高，面積有0.8個籃球場那麼大，而中國現在最大的一塊IMAX銀幕有616平米，將近1.5個籃球場那麼大。很多動作大片用IMAX觀影效果非常好，比如《速度與激情》、《復仇者聯盟》、《頭號玩家》等。

2、杜比全景聲（Dolby Atoms）

杜比全景聲系統最突出的特點是採用頂置揚聲器。一般影院的系統採用的是左、有和中央獨立聲道，並且揚聲器位於屏幕後方。而杜比全景聲影院中，每個揚聲器，最多可以有64個均獨立供電並且分別接受音頻反饋。初次之外，還會添加更多的環繞聲揚聲器和屏幕揚聲器。

3、中國巨幕

中國巨幕（CGS）是中國電影科學技術研究所、中國電影股份有限公司及相關科研單位以「產學研用」的形式聯合開發的巨幕放映系統。完成從巨幕版影片製作到圖像優化核心技術研發，並對放映系統進行改造升級，在核心技術、關鍵技術方面擁有自主知識產權。

❻ 萬達為何放棄對美國最大院線AMC控股權

3月15日，美國最大院線運營商AMC娛樂控股表示，在其2020年創紀錄虧損46億美元後，大連萬達集團已放棄了對該公司的控股權。

根據此前AMC院線披露的2020年報顯示，目前，萬達在該公司的持股和投票權均已削減至9.8%，但仍保有其兩個董事會席位，繼而仍是該公司最大股東。

盡管，AMC在公告中對萬達的放手給出了「創紀錄虧損」的理由，但實際上，相比於2020年的慘淡經營，如今的AMC已經從破產邊緣中被強勢拉回，不僅以賣股套現的方式獲得了3.05億美元的收入，還一口氣減少了6億美元的債務。

選擇在這樣的時機放棄AMC控制權，很難說萬達是主動決策更多，還是順勢被動更多。

(6)萬達電影美國電影院擴展閱讀

AMC是萬達開啟國際化布局的第一筆收購

2012年5月21日，萬達發布公告稱完成對美國AMC影院公司的並購，斥資約26億美元購買該公司100%股權並承擔相應債務。與此同時，萬達許諾並購後投入運營資金不超過5億美元。用將近31億美元（近200億人民幣）的價格收購AMC。

彼時，AMC公司旗下擁有346家影院，共計5028塊屏幕。其中IMAX屏幕120塊，3D屏幕2170塊，是全球最大的IMAX和3D屏幕運營公司。2011年的收入也還維持在25億美元的盈利狀態。

當年的萬達也對海外市場信心滿滿，王健林對外稱這次並購「將幫助萬達成為真正的國際影院所有者」。隨後的動作也印證了王健林的這一說法。收購AMC之後，萬達先後拿下了澳大利亞第二院線、美國卡麥影業、歐洲最大院線等等，成為名副其實的全球最大院線企業。

❼ 萬達集團成功的原因是什麼

前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那麼你知道為什麼萬達會成功嗎？以下就是我整理的萬達成功的原因，希望對你有用。

萬達成功的原因

一、模塊化管理：對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、並保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”並不是什麼新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，並不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什麼時間做什麼事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行 經驗 分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，並有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標准，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審， 總結 經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一台設計精良的機器一樣，雖然公司 離職 率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白雲萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建築整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

二、商業經營與管理：把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這台高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

萬達不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

三、 商業模式 3大成功要素：政府關系、資金運作、商業生態

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以並不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額1866億元，同比增長31%。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，並為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長於政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。

2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由於前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;

(2)由於和國有大型建築企業建立了長期合作夥伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作夥伴墊付;

(3)由於萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由於萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建築封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有餘”。

3.商業生態

以萬達廣場為平台，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作夥伴(包括銀行、建築企業、政府、商家和投資人等)，構築起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

消費者：

因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位於市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

合作商家：

因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關系，甚至“跟著萬達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的准入條件和考核標准，並建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;

建築公司：

因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，並可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建築企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

供應商：

由於項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬雲的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平台，王健林的萬達也經營著線下的平台，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平台戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平台之後，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅遊等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處於這個轉型過程之中。

四、風險管控：強調集中管控和審計制度

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴於這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防範和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控製成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重製度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。

例如，萬達員工 入職 後需自己墊付資金、購買辦公用機，並對什麼級別的員工需購置的 筆記本 價格在什麼范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之後可申請按一定標准報銷，而這一事項，雖然有明確的標准，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批准。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對於一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

五、總結：萬達的成長引擎

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：(1)一把手的 領導力 ;(2)組織學習能力;(3)嚴格的管控體系;(4)超強的執行力;(5)高效的商業模式;(6)商業生態系統;(7)風險管控體系。

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強迴路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

(1) R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局—項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導致項目更多。

(2)R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作。

(3)R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作夥伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作夥伴和地方政府的關系。

(4)R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作夥伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。

(5)R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅遊產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。

需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建築企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素—事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。

對於企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動並維持它的有效運轉，以推動企業的成長(“陽”);二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險(“陰”)，採取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》雲：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

萬達的大事件表

並購AMC

2012年5月21日，大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署並購協議。萬達的此次並購總交易金額26億美元，包括購買100%股權和承擔債務兩部分。

同時，萬達並購後投入運營資金不超過5億美元，萬達總共為此次交易支付31億美元。

業界認為萬達收購AMC是中國娛樂事業向美國好萊塢以及北美洲整體電影發行市場所邁出最大的一步，萬達也會成為第一家中國進入美國電影發行院線的公司。

洛杉磯時間2012年9月4日(北京時間9月5日凌晨)，中國大連萬達集團宣布，已經完成對美國第二大院線集團AMC娛樂控股公司總計26億美元的收購，萬達成為全世界規模最大的影院運營商。

萬達達集團董事長王健林在西洛杉磯一家AMC影院舉行的新聞發布會上宣布：非常高興萬達完成這項收購，這標志著萬達在向國際市場進軍方面掀開了新的一頁。AMC首席執行官和董事長傑里·洛佩斯也在新聞發布會上表示，中國是世界上發展速度最快的市場，AMC能與萬達結為合作夥伴，會打造世界上首屈一指的影院運營集團。

根據雙方達成的協議，交易完成後，萬達接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕(包括2171塊3D銀幕和124塊IMAX巨幕)，並把AMC作為旗下全資子公司運營，同時每年向其注資不超過5億美元。此外，AMC的1.7萬名員工繼續留在遍布美國32個州的影院工作。該公司繼續按照原有規劃，進行電影節目的製作，位於堪薩斯城的公司總部也保留。

2016年4月，邁點發布2016中國酒店連鎖發展與投資 報告 ，2016年中國酒店集團規模50強排行榜，萬達集團排名第11。

更名事件

萬達商業地產(集團)有限公司(00169.HK，以下簡稱“萬達商業地產”)2014年8月25日發布公告稱，公司更名為“萬達酒店發展有限公司”。在業界看來，此次更名或與萬達商業地產資海外酒店業務有關，萬達集團也想借更名之際，更加明確其上市公司的定位。

進軍電商

2014年8月27日消息，萬達、網路、騰訊三巨頭傳出合作投資50億元成立新電商公司。萬達持股70%，騰訊和網路各持15%。同時，在三者的合作中，萬達佔主導地位，在萬達廣場、影院、酒店等實體產業鏈條上布局O2O，網路和騰訊則分別貢獻優勢業務，在技術等方面予以支持。

2014年8月29日，萬達、騰訊和網路在深圳聯合召開發布會，正式宣布在香港注冊成立電子商務公司。萬 達、騰訊、網路進行賬號體系打通、會員體系、支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、Wifi共享、產品整合、流量引入等方面的合作。

萬達電商CEO董策表示，萬達電商打造國內最大的通用積分聯盟平台。同時萬達、網路和騰訊三方建立大數據聯盟。

投資快錢

萬達宣布戰略投資快錢

2014年12月26日，萬達與第三方支付公司快錢聯合宣布，已達成最終協議：萬達戰略控股快錢，雙方業務會緊密合作。

快錢與萬達電子商務產生協同效應，未來快錢成萬達電商支付平台，快錢多年運營積累的消費數據，會為萬達電商建立大會員系統、提供大數據服務等提供重要支持。

萬達旗下所有業務板塊均會使用快錢支付平台，會推出商家與會員使用快錢的大力度優惠措施。每年為快錢增加數千億規模的交易量。萬達會以快錢為核心打造互聯網金融生態鏈。

入股馬競

2015年1月21日上午11點，中國萬達集團在北京與西班牙馬德里競技俱樂部舉行簽約儀式，萬達集團出資4500萬歐元，正式收購馬競20%的股份，進入俱樂部董事會，這是中國企業首次投資歐洲頂級 足球 俱樂部。

海外投資

2015年1月26日，萬達集團表示，已收購澳大利亞悉尼1 Alfred大廈和緊鄰的Fairfax House大樓，計劃投資約10億美元，建設一個綜合性地標項目。這是萬達集團繼黃金海岸珠寶三塔項目後，在澳大利亞的又一重大投資。萬達收購的項目位於悉尼核心區環形碼頭，為悉尼最核心區域，該項目被命名為悉尼1號。項目總建築面積約8.5萬平米，內容包括超五星級萬達文華酒店、公寓和商業，其中萬達文華酒店建築面積2萬平方米，擁有客房160間。項目主樓高185米，建成後會成為悉尼新地標。

並購盈方

2015年2月10日上午，萬達集團召開新聞發布會，正式宣布以10.5億歐元並購瑞士盈方體育傳媒集團。萬達與三家知名機構及盈方管理層，戰勝11家來自全球的競爭對手，成功並購盈方體育傳媒集團100%的股權，其中萬達集團控股68.2%。萬達集團董事長王健林出席發布會，並且在現場針對並購回答問題。

聯盟萬科

2015年5月14日，萬達與萬科企業股份有限公司宣布建立戰略合作聯盟，未來萬科與萬達的合作主要會通過聯合拿地、合作開發的形式進行，即由萬科開發項目中住宅部分，萬達開發項目中商業部分，以實現優勢互補。雙方表示，會共同探討基於項目進行合作開發的可能性。

穩賺1號

由萬達集團、快錢公司聯手打造的萬達互聯網金融業務於2015年6月8日正式宣告落地，雙方共同推出中國首個商業地產眾籌項目“穩賺1號”。

“穩賺1號”以萬達廣場為基礎，募集資金將直接投向各地萬達廣場建設，投資人則獲得這些廣場的收益權，享受商鋪租金和物業增值雙重回報，預期合計年化收益率可達12%以上。

領投同程

2015年7月3日，萬達文化集團今日宣布出資35.8億元人民幣領投同程旅遊，包括騰訊產業共贏基金、中信資本等多家機構參與同程旅遊這一輪融資，同程旅遊獲得投資總額超過60億元人民幣。萬達集團董事長王健林表示：投資同程旅遊是萬達首次投資旅遊網路公司，這是萬達旅遊產業實行互聯網+戰略、實現轉型的需要。萬達是中國擁有旅遊資源最多的企業。

並購世界鐵人

2015年8月27日，萬達集團以6.5億美元(約合41.66億人民幣)並購美國世界鐵人公司100%股權，這是萬達集團繼瑞士盈方、馬德里競技之後在體育產業的又一重大投資。萬達並購世界鐵人公司使中國首次擁有了一項國際頂級賽事產權，2016年在國內舉辦國際性鐵人三項比賽。

合作蘇寧

2015年9月6日，蘇寧與萬達宣布達成戰略合作，蘇寧雲店將進駐現有的萬達廣場，萬達方面還將為蘇寧提供物業資源的開發定製。

蘇寧、萬達合作並不涉及資本運作或資產交易層面，蘇寧方面表示希望通過零售商和地產商的合作，探索線下實體店定製模式。盡管蘇寧方面也有自己的地產業務，但雲店入駐萬達是互補性質的，與萬達地產並無沖突。

起訴公眾號

2015年11月12日，微信公眾號“頂尖企業家思維”冒用王健林名義發布題為“王健林：淘寶不死，中國不富，活了電商，死了實體，日本孫正義坐收漁翁之利”的 文章 ，並在微信朋友圈推廣傳播，該文閱讀量較大，造成極壞社會影響。

11月14日，萬達集團官網發表聲明：王健林從未發表過與此相關的任何言論，該文冒用王健林先生名義，嚴重誤導讀者，侵害王健林先生的名譽權，萬達集團會採取法律手段維護自身權益。

11月16日上午，因冒用萬達集團董事長王健林名義在微信公眾號上發布不實信息，萬達集團向北京市法院正式提起訴訟，起訴“頂尖企業家思維”微信公眾號，索賠1000萬元，並要求其公開賠禮道歉，消除影響。同時，萬達集團已向國家網信辦舉報“頂尖企業家思維”公眾號的侵權行為。

11月16日，“頂尖企業家思維”公眾號發出《真誠的向王健林董事長致歉》的文章。

合作步步高

2015年12月28日，步步高集團與萬達集團在長沙舉行戰略合作簽約儀式。萬達集團下的萬達廣場、萬達院線，分別與步步高旗下的超市、商業項目等開展深入合作。

收購傳奇影業

2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現金收購美國傳奇影業公司。

王健林稱這項收購歷經兩年的談判。他認為對傳奇影業並購可以增加萬達文化業務的協同效應，並會增加萬達在全球電影業的發言權。

合作哈里亞納邦

2016年1月，萬達與印度哈里亞納邦簽訂合作備忘錄，計劃投資100億美元在哈里亞納邦建設萬達產業新城，擬打造世界級綜合性產業園區。

項目一期佔地約13萬平方公里，計劃引入軟體、汽車、機械、醫療等產業，同時規劃建設萬達文化旅遊城及住宅新區。項目一期預計總投資約100億美元，萬達主要是投入前期基礎設施資金， 其它 工業、旅遊、住宅產業，將吸引全球特別是中國企業投資，計劃於2016年內開工。

哈里亞納邦將與萬達共同組成管委會，引進中國特區管理模式，給投資者提供“一站式”服務。

商業計劃

2016年2月4日，萬達決定出售2014年以2.65億歐元(約22億元人民幣)在西班牙買下的馬德里西班牙大廈，放棄了將這座大廈改建為商業中心和豪華酒店的計劃。

在馬德里歷史文化遺產委員會的支持下，馬德里市政府拒絕萬達集團對西班牙大廈主外立面進行拆除重建的改造計劃，萬達的初衷是將西班牙大廈改建為一座配有辦公區和商業區的豪華酒店，馬德里政府這一態度使得萬達集團在半年前打消了繼續改建這座馬德里地標性建築的念頭。2016年1月，萬達集團委託招標，以出售117米高的西班牙大廈，4家業內企業參與競標，最終美國仲量聯行勝出。西班牙企業Baraka控股公司已與中國萬達集團達成協議，以2.65億歐元的價格接手馬德里地標性建築西班牙大廈，這一價格與2014年萬達集團從西班牙國際銀行手中收購時相同。

收購影院

2016年3月4日，萬達旗下AMC Entertainment將以11億美元收購美國連鎖影院卡麥克影業(Carmike Cinemas)，成為全球最大連鎖電影院。但萬達方面尚未對此事做出回應。

2016年7月12日，萬達集團旗下美國AMC院線宣布，以9.21億英鎊的價格並購歐洲第一大院線——Odeon&UCI院線。

攜手FIBA

❽ 萬達電影prime是什麼意思

萬達電影prime是巨幕電影的一種。

萬達電影自有高端品牌PRIME博採眾長，集RealD終極銀幕、幀彩的高幀率技術、科視激光放映系統、杜比全景聲等多元視聽科技於一體，纖毫畢現、絢麗多彩的畫面效果解鎖了具有革命性意義的影像表現力；

細致飽滿、包圍感及沉浸感十足的聲音效果讓觀眾彷彿置身於電影之中；此外，全定製化的影廳配置更將有效提升觀影的舒適之感。

萬達電影首席技術官王琦在對該品牌進行推介時表示：＂以頂級的技術、個性化的服務、多功能的場景，為影迷營造全新觀影享受，是我們與AMC聯合開發PRIME的目的所在＂。

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巨幕電影歷史：

為了加強電影的視覺震撼。在IMAX之前，出現了兩種大畫面放映系統：Cinemascope和VistaVision，這兩套系統由於各方面的原因，諸如安裝復雜、操作困難、畫面質量不穩定等影響了可觀性。

因此都沒有得到推廣，IMAX的三名加拿大發明者（Graeme Ferguson、Roman Kroitor和Robert Kerr）早先也研究與Cinemascope相仿的多投影機大銀幕放映系統，

但他們在1967年蒙特利爾世界博覽會上的試驗不夠理想，出現了不少技術問題，因而促使他們轉向研發新的單放映機、單攝影機式的大銀幕放映系統。最終催生了IMAX的問世。

以上內容參考：網路——IMAX

萬達電影——官網

❾ 如何看萬達影城是不是直營

查工商信息
它的控股股東可能就是上級信運爛悄毀公司可以通過查詢公司的相關工商信息來確定。通常叫中影國際影城的,大部分是直營。而叫中影xx國際影城的大部分屬於加盟,其他品牌大概同理。
萬達電影院線成立於2005年，隸屬於萬達集團股份有限公司。截至2017年，擁有美國AMC、歐洲歐典、滑漏中國萬達院線等，全球開業1551家影院，16000塊屏幕。

❿ 萬達集團放棄了對美國最大院線AMC控股權，你如何看待萬達這波操作

2021年3月15日對於萬達來說不得不是一個割肉的日子，沒過最大的院線運營商AMC娛樂控股表示早2020年創紀錄虧損46億美元以後大連萬達集團不得不放棄對AMC的控股權，截止到3月3日萬達從100%控股到持股和投票權削弱至9.8%只用了九年的時間。萬達在國內數第一電影院線運營商，自從萬達收購AMC後直接名越亞洲排名第一全球排名第二，佔領全球10%的市場份額，此次若不是發生巨大事件萬達不會輕易放手。

拋售海外項目

2012年，王健林給萬達定位的戰略方針是“十年之內成為全世界一流的跨國企業”，由此萬達開始了海外系列的大手筆投資。由於瘋狂的拓展海外項目導致負債，海外項目還未獲得收益就遇到新冠疫情這樣萬達不得不做出拋售海外項目回籠資金減少負債的決定，因此芝加哥房地產項目、英國倫敦項目、洛杉磯、悉尼公寓酒店項目、澳大利亞黃金海岸項目包括此次AMC，總體來說萬達在海外的投資最終都是以虧損脫身的。不得不說這次疫情對萬達的打擊也是挺大的，能夠及時止損也十分佩服萬達的勇氣，相信他們一定能卷土重來重新成為一流的跨國企業。